国产手机aV片在线无码观你,亚洲中字无码AV电影在线观看,,亚洲一区无码精品色

      榮庭(北京)企業管理發展有限公司歡迎您!

      行業動態

      全過程咨詢服務八大痛點
             1.碎片式委托造成管理不到位
             傳統的建設業主方對項目全過程的管理,往往在不同建設進度會引入多家服務單位,如:《項目建議書》(項目決策策劃)、《環境評估報告》/《地質災害評估報告》及《可行性研究報告》文件編制(項目實施策劃)等前期咨詢、工程勘察/設計咨詢、工程造價咨詢、項目管理或監理、監測/檢測、大型設備供應或者其他專項設備(設計施工一體化)單位。這種碎片式委托,往往給業主方工程項目管理造成以下混亂:
             (1)各參與方對項目建設目標不一致,業主方對多方業務組織之間的管理協調量成倍增加;
             (2)多方業務咨詢服務組織界面與過程界面的增加,造成組織之間相互扯皮現象頻繁發生;
             (3)項目設計文件與經濟文件信息在不恰當的時機多渠道發散泄露,導致業主方施工招投標工作非常被動,卻很難有責任追溯;
             (4)部分專項工程設計基于方方面面的原因,往往在建筑主體設計完成開始施工時才介入,其對土建與安裝的特殊工藝要求往往又是項目變更導致設計組織與現場施工合同糾紛的根源。
             2.期望責任風險轉移
             國有企業資金投資項目或者財政撥款的建設項目,常常既要保證項目的順利實施,又要面對事中、事后的層層審計。然而工程建設項目基于不同場地條件、建筑功能與建筑風格迥異與其匹配的專項/專業系統配置工程特點存在較大的差異性,即產品建造過程的一次性與單件性,非標準建造的經濟造價指標可比度較低,有些特殊情況下,項目團隊很難自證其清。項目面臨一定的決策選擇及審計風險。因此,全過程咨詢服務的引入,對建設業主項目相關層面風險分擔、確保項目順利通過審計,提供了相應第三方的專業意見指引及提供風險轉移與風險分擔條件。
             3.管理知識較難形成組織沉淀與更新
             部分項目建設業主由于開發量少、管理人員升遷與關鍵崗位輪崗、人員辭職、流動性大等原因,在項目建設過程積累的經驗與對教訓的反思總結不能得到有效的組織知識沉淀。面對工程建設全過程管理,往往又是新人做新項目,存在反復交高昂學費現象。當然,部分建設業主雖具備相應項目組織知識沉淀機制,在組織內部也編制了相對完整工程項目管理制度與項目手冊,但由于缺乏多項目的實踐驗證進行維護與及時更新,或者項目團隊管理思路不能與時俱進,管理手段與管理辦法落后,甚至與新頒布的法律、法規、技術標準與行業管理規定相沖突,導致建造實施過程中引發被動高價索賠的風險。
             4.基于國情被動接受項目組織內耗
             部分建設業主執行層或決策層人員由于受專業知識所限,或者對工程項目隱含風險預判不足,誤認為業主方對基建工程項目全過程管理非常簡單。缺乏“履行項目契約與市場誠信關聯”的基本認知,故在部分項目中,普遍存在工程項目管理“外行人指導內行人”現象。這樣一來,基于“買方話語權為上”的客觀存在,當僅口頭傳授而無留下文件軌跡或措辭模糊不清可多重釋義的會議紀要內容,容易導致多方責任主體無法正常履行合同義務,造成參與組織之間不必要的項目內耗。
             5.業主方與多方博弈過程苦不堪言
             建設業主方基于目前國家層面對項目建設過程的職能管理“條塊分割”的限制、設計與咨詢費取費標準體系亟待優化、內部專業人員資源配備不足等原因,無法展開項目前期整體策劃(含對建設需求全過程管理),往往在施工圖設計階段甚至到施工合同簽訂后,才開始考慮項目最終使用者與項目運營管理者的客觀需求。由于不懂項目建設程序內在規律性,建筑產品建造過程對局部反復拆建、專項/專業系統設計與施工被迫采用打補丁等下策,造成項目設計方倉促改圖引發施工建造的質量問題,業主方、設計方、咨詢方與施工承建方的成本大量浪費,項目整體工期得不到保障,導致參與項目建設多邊合作責任主體之間大量的合同糾紛,博弈過程苦不堪言又無可奈何。
             6.項目矛盾與損失最終由業主方面對
             部分建設業主面對大型項目,基于建筑多功能構成形成工程系統復雜特性、項目建設周期長、參與項目建設團隊多、項目相關干系人關系復雜等因素,往往為了規避風險,會不合理地轉嫁合同風險,如合同約定總價包死(零變更)、不調材差、設計費不因變更而增加、人工費不調整、材料不隨市調差、設計與咨詢費不因項目變更及工期的滯后而得到補償等惡俗,對整個建設項目參與方的積極性造成打擊。最終矛盾須由業主方向多方付出高昂的成本,最終的損失終由業主方面對。如此風險轉移最終傷害了項目投資方的利益,造成隱性損失往往比正常補償費更大。
             7.避免項目決策信息欠完整的責任風險
             目前市場大量的建筑工程項目由于缺乏一個牽頭的、具備相應技術話語權及能對項目全過程信息管理的責任主體,故建設業主方各階段的項目決策,一般由內部管理團隊依托不同業務單位提供的“碎片式”信息來完成。
             此外,大型基建工程建設周期往往大于項目高層決策者的任職周期,當出現核心職位輪崗或核心決策者升遷時,項目的操作思路乃至操作模式往往由于項目團隊核心成員變更隨之變更,不排除部分項目信息流失的可能性。后任者團隊如果無法完整收集到前任團隊在前期決策軌跡信息時,往往須承擔“前任”偶爾決策不當的項目風險。也不排除“后任”及團隊在核心職位發生人事變更時對原操作模式進行“優化”的可能性。當項目建設后續階段操作出現問題時,責任往往向“前任”推諉。“前任”、“在任”與“后任”在不同階段的正確性最優的決策,當站在全項目角度來看,結果是最優的疊加,往往并不能得出最優的結果。
             8.代建制基于多頭指令導致過程舉步艱難
             部分省市在多年前為財政資金建設項目設定了“代建制”的建設模式。除部分城市政府機構已建立了相對穩定的工程項目管理組織(工務署/基建工程管理)或委托“代建制”組織、設定了相對成熟的項目內部溝通與決策機制外,大部分財政與國企一般按行政職能組織結構進行項目溝通與決策,雖然采用了“四主體三隔離”等溝通與決策機制,但在部分公共服務建設項目中仍存在多層部門對項目建設需求與期望值導致項目溝通渠道混亂的普遍現象。
             如部分城市醫療建筑中財政資金撥款部門/醫院上層的衛生局/醫院管理層與運營期的項目最終使用者(專業科室組織結構與醫護流程存在較大差異)/專項醫療設備供應商/運營期物業管理者在多層面/不同階段的建設需求不同,欠清晰與欠穩定的持續需求變更導致設計變更,設計變更導致現場變更,現場基于部分基建項目產品建造的“不可逆轉性”,最終導致項目多邊合同糾紛。承接醫療建筑往往成了代建單位的“燙手山芋”,多頭指令導致“代建服務”過程舉步艱難。
             綜上所述,由于一般國有資金(含國企與財政)投資的基本建設項目不是項目密集開發組織,基建工程可能不屬于業主方的主營業務,或者企業與事業單位編制限制及對投入產出比及成本考慮,不可能招聘大量專業人員承擔建設工作職能,因此,建設業主面對大型復雜項目,引入“以設計為龍頭的工程項目全過程咨詢”,或許是相對科學與理性的建設模式。

      聯系我們:
      地 址:北京市西城區西直門外大街18號樓
      河北省高碑店市世紀東路69號
      電 話:0312-2928288
      郵 編:074000
      電子郵件:rtbjqygl@163.com

      Copyright ? 榮庭(北京)企業管理發展有限公司  冀ICP備18001188號-1

          国产手机aV片在线无码观你,亚洲中字无码AV电影在线观看,,亚洲一区无码精品色